前言
魏橋集團(tuán)“十四五”時(shí)期，以“創(chuàng)新魏橋”“科技魏橋”“智造魏橋”“品牌魏橋”“數(shù)智魏橋”為主要目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)共享建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資源共享、強(qiáng)化合營管控、效率提升、業(yè)財(cái)一體、系統(tǒng)升級換代，助力魏橋集團(tuán)“十四五” 時(shí)期科創(chuàng)引領(lǐng)、數(shù)字賦能、生態(tài)優(yōu)先、開發(fā)融合、為國擔(dān)當(dāng)、家園共建的六大戰(zhàn)略。
企業(yè)簡介
山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)有限公司（簡稱“魏橋集團(tuán)”）是一家擁有12個(gè)生產(chǎn)基地、總資產(chǎn)超2000多億元、在冊職工15萬人，集紡織、染整、服裝、家紡、熱電、教育等產(chǎn)業(yè)于一體的特大型企業(yè)。自2012年連續(xù)10年入選世界500強(qiáng)，“魏橋”品牌連續(xù)18年入選《中國500最具價(jià)值品牌》排行榜，連續(xù)兩年入選世界品牌500強(qiáng)。2020山東魏橋創(chuàng)業(yè)集團(tuán)則以418.78億美元的營業(yè)收入，位列世界500榜單第282位，山東民營企業(yè)100強(qiáng)榜單第1位。
業(yè)務(wù)及項(xiàng)目洞察
01
魏橋集團(tuán)業(yè)務(wù)特征
魏橋集團(tuán)戰(zhàn)略布局分境內(nèi)和境外兩部分，境內(nèi)主要集中在山東、云南和重慶。經(jīng)營策略上采取鋁電網(wǎng)一體化，上下游一體化，業(yè)務(wù)涵蓋全產(chǎn)業(yè)鏈，關(guān)聯(lián)交易多，魏橋集團(tuán)擁有自建電廠，電力成本遠(yuǎn)低于同行業(yè)企業(yè)。
魏橋集團(tuán)通過推進(jìn)多元化戰(zhàn)略，使業(yè)務(wù)范圍和業(yè)態(tài)越來越廣，為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，業(yè)務(wù)擴(kuò)張主要通過成立合資公司的模式。由于合資公司數(shù)量快速增加，高精尖財(cái)務(wù)人員短缺和信息化建設(shè)滯后，導(dǎo)致對合營企業(yè)缺乏有效的監(jiān)控手段。
02
魏橋集團(tuán)財(cái)務(wù)共享管理訴求
為有效承接魏橋集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，需要通過財(cái)務(wù)共享建設(shè)實(shí)現(xiàn)組織、流程、系統(tǒng)、人員等方面的優(yōu)化和再造，從而形成一個(gè)高效的財(cái)務(wù)服務(wù)組織，更好地支撐集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展，具體管理訴求包括：
1)新設(shè)的合資公司，成為未來管控的難點(diǎn)和重點(diǎn)，需要利用信息化手段和人員外派來加強(qiáng)對其監(jiān)督和管理，提升財(cái)務(wù)工作的合規(guī)性，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制能力；
2)鄒平和深圳雙總部模式下，構(gòu)建三位一體的財(cái)務(wù)管理新模式，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，支撐集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略；
3)財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)及周邊業(yè)務(wù)系統(tǒng)多年未升級，難以滿足管理和技術(shù)發(fā)展需要，需要解決信息系統(tǒng)技術(shù)落后的歷史包袱；
4)積極引入機(jī)器人等新技術(shù)，提高財(cái)務(wù)工作效率，解放財(cái)務(wù)人員；
5)魏橋集團(tuán)業(yè)務(wù)涵蓋全鋁產(chǎn)業(yè)鏈，內(nèi)部交易多，需要保證關(guān)聯(lián)交易定價(jià)和信息披露合規(guī)。
總體規(guī)劃與設(shè)計(jì)
01
設(shè)計(jì)思想
魏橋集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)采取試點(diǎn)先行、全面推廣的思路，將鋁電板塊作為試點(diǎn)，運(yùn)行平穩(wěn)后再推行紡織板塊。通過“管辦分離，人員分層，流程優(yōu)化，技術(shù)升級，集中規(guī)?；幚?rdquo;，建立標(biāo)準(zhǔn)、高效、專業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，推動(dòng)建立“戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)”三位一體的財(cái)務(wù)管理新模式，助力魏橋集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能從“核算型財(cái)務(wù)”向“服務(wù)型和管理型財(cái)務(wù)”轉(zhuǎn)變。
02
規(guī)劃與建設(shè)目標(biāo)
本次財(cái)務(wù)共享的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)鋁電板50家單位全業(yè)務(wù)共享，具體目標(biāo)包括：
1)強(qiáng)化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控，在集約化管理的基礎(chǔ)上有效降低合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)，提升業(yè)務(wù)操作與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性和真實(shí)性；
2)構(gòu)建基于財(cái)務(wù)共享的業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)單據(jù)和數(shù)據(jù)的交互、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可追溯性，減少數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、數(shù)據(jù)核對等工作，做到數(shù)據(jù)一點(diǎn)錄入，全程共享，提升業(yè)財(cái)協(xié)同及高融合性，形成業(yè)財(cái)?shù)拈]環(huán)管理；
3)通過系統(tǒng)升級和引入新技術(shù)，提高賬務(wù)處理效率，解放財(cái)務(wù)人員，實(shí)現(xiàn)憑證自動(dòng)生成，一鍵合并，引入RPA機(jī)器人，提升資金收支效率；
4)通過財(cái)務(wù)管理變革，為集團(tuán)培養(yǎng)高精尖財(cái)務(wù)人才。
03
應(yīng)用設(shè)計(jì)藍(lán)圖
通過三到五年的時(shí)間，實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。2021.5-2022.5年為建設(shè)期，完成共享基礎(chǔ)建設(shè)與系統(tǒng)平臺(tái)上線；2022.6-2023.6年為優(yōu)化期，實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)全面優(yōu)化與提升；2023年后為卓越運(yùn)營期，打造行業(yè)領(lǐng)先的共享服務(wù)模式。
建設(shè)期主要內(nèi)容包括明確財(cái)務(wù)共享中心定位與目標(biāo)、組織人員、辦公選址，流程再造與優(yōu)化，系統(tǒng)建設(shè)，運(yùn)營制度建設(shè)；
優(yōu)化期的主要內(nèi)容包括優(yōu)化業(yè)財(cái)流程、組織人員、運(yùn)營體系，夯實(shí)技術(shù)支撐手段，推動(dòng)RPA機(jī)器人和大數(shù)據(jù)的全面運(yùn)用；
卓越運(yùn)營期主要內(nèi)容包括業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、業(yè)務(wù)洞察分析、業(yè)務(wù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)計(jì)算模型、機(jī)器認(rèn)知學(xué)習(xí)與分析。
建設(shè)內(nèi)容與應(yīng)用過程
01
建設(shè)內(nèi)容
財(cái)務(wù)共享建設(shè)內(nèi)容包括：組織定位、組織人員、辦公選址、服務(wù)流程、信息系統(tǒng)等內(nèi)容，詳細(xì)內(nèi)容如下：
組織定位：將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心打造成業(yè)務(wù)處理中心、流程優(yōu)化中心、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中心、價(jià)值創(chuàng)造中心、人才培養(yǎng)中心；
組織人員：魏橋集團(tuán)財(cái)務(wù)共享采用1+N的模式，建設(shè)初期在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)三個(gè)共享服務(wù)中心，并實(shí)現(xiàn)公共資源共享。
共享選址：考慮人員遷移原因和就近服務(wù)原則，共享中心選址分別建在鄒平和濱州
服務(wù)流程：流程標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)電子化、資金集中化、業(yè)務(wù)場景化
信息系統(tǒng)：消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)由缺到全，由全到通，由通到智，具體內(nèi)容包括：
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系統(tǒng)升級，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)功能全覆蓋和技術(shù)架構(gòu)的升級。
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建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)相關(guān)系統(tǒng)與現(xiàn)有自行開發(fā)的大宗物資、無人值守、BPM、銷售管理、結(jié)算、煤炭采購、生產(chǎn)管理、人力、招標(biāo)系統(tǒng)的對接；
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新建發(fā)票系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)稅企連接、自動(dòng)開票、自動(dòng)查驗(yàn)、自動(dòng)認(rèn)證等功能；
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升級合并報(bào)表系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)表的自動(dòng)生成，新建銀行機(jī)器人，打通銀企斷點(diǎn)。
02
應(yīng)用過程
1）通過費(fèi)用共享的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用報(bào)銷手工操作向線上化和移動(dòng)化轉(zhuǎn)變，支持費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和預(yù)算的自動(dòng)控制，大幅提升費(fèi)用的效率和滿意度。
2）通過業(yè)財(cái)資一體化，避免核算中心與資金結(jié)算線下重復(fù)對賬，資金支付與合同和資金計(jì)劃關(guān)聯(lián)。
3）通過稅務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)開票線上化，減少各地開票員數(shù)量，同時(shí)實(shí)現(xiàn)發(fā)票查重驗(yàn)偽，打通銷售系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)發(fā)票一鍵開具。
4）通過財(cái)務(wù)共享建設(shè)，消除信息孤島，實(shí)現(xiàn)單據(jù)和數(shù)據(jù)的交互、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可追溯性，避免了數(shù)據(jù)重復(fù)錄入和數(shù)據(jù)核對等工作，提升業(yè)財(cái)協(xié)同，實(shí)現(xiàn)憑證和報(bào)表自動(dòng)生成。
03
應(yīng)用效果
1）實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)專業(yè)化分工，財(cái)務(wù)共享前魏橋集團(tuán)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)分區(qū)域集中核算，但未能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)處理專業(yè)分工，采取一人負(fù)責(zé)多家單位的情況，導(dǎo)致溝通成本較高，效率偏低，通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工，工作效率提升10%以上。
2）通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，鋁電板塊財(cái)務(wù)人員整體工作效率提升達(dá)到了20%，釋放的財(cái)務(wù)人員能作為專職的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。
3）通過財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)實(shí)現(xiàn)憑證自動(dòng)生成率由0%提升到97%，大幅提升工作效率和憑證準(zhǔn)確率。
案例啟示
一、財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)時(shí)，要做好業(yè)務(wù)流程的梳理，做好跨部門的職責(zé)切分和數(shù)據(jù)共享，魏橋集團(tuán)在費(fèi)用報(bào)銷流程梳理過程中，重新進(jìn)行業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員的職責(zé)劃分，改變了原來業(yè)務(wù)部門不填報(bào)銷單、不貼票，全部由資金結(jié)算中心報(bào)銷會(huì)計(jì)處理的現(xiàn)狀，通過工作職責(zé)的重新切分，大幅提升工作效率；
二、系統(tǒng)集成方面，需要考慮企業(yè)管理習(xí)慣和集成性價(jià)比，如果客戶現(xiàn)狀不適合集成，可以采用RPA機(jī)器人替代人工操作，提升工作效率。
